Die Talentstrategie in gemeinnützigen Organisationen ist seit langem eine Herausforderung. Es braucht ein versiertes Führungsteam, um ein Marken-, Kultur- und Vergütungspaket zu entwickeln, um talentierte Führungskräfte trotz knapper Budgets, öffentlicher Kontrolle und einem harten Wettbewerb um Talente anzuziehen und zu halten.

Wie machen sie das? Wir haben Führungskräfte führender gemeinnütziger Organisationen gebeten, ihre Herausforderungen und Erfolge zu teilen.

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Wie Sie Ihre gemeinnützige Organisation zur ersten Wahl für Kandidaten machen

Gemeinnützige Organisationen müssen ein komplettes 360-Grad-Paket zusammenstellen, das mit einer aufregenden, missionsorientierten Marke und Kultur abgestimmt ist, und dies klar kommunizieren.

Hier sind die Schlüsselelemente, die unsere Interviewpartner identifiziert haben, um talentierte Mitarbeiter anzuziehen und zu halten.

Vergütung
COMPENSATION

Die Vergütung ist ein Bereich, in dem es schwierig ist, auf dem Arbeitsmarkt zu konkurrieren – die meisten der von uns befragten Führungskräfte waren sich einig, dass sie nicht mit kommerziellen Gehältern mithalten können.

In höheren Positionen kann die Vergütung jedoch immer noch attraktiv sein und stellt für Fachleute mit kaufmännischem Hintergrund keine Eintrittsbarriere dar.

Kathryn Allen, Senior Vice President, American Heart Association, kommentierte: „Sobald Sie in den oberen Rängen aufsteigen, denke ich, dass sich unser Chief Mission Officer mit Geschäftsleitern verbündet. Sowohl die tatsächliche Bezahlung als auch das Leistungspaket sind sehr, sehr reichhaltig.“

Jennifer Bartkowski, CEO, Girl Scouts of Northeast Texas, teilte diese Überzeugung und betonte, dass die Branche besser über die Vorteile einer langen Karriere bei gemeinnützigen Organisationen kommunizieren müsse:

„Wir versuchen, Wege zu finden, um die Auswirkungen besser auf Sie zu kommunizieren im gemeinnützigen Bereich haben können. Sie können im gemeinnützigen Sektor einen existenzsichernden Lohn verdienen, wenn Sie in der Befehlskette aufsteigen. Da gibt es also echte Chancen.“

Das Angebot wettbewerbsfähiger Vergütungspakete innerhalb der Non-Profit-Branche ist von entscheidender Bedeutung. Fast alle gemeinnützigen Organisationen, mit denen wir gesprochen haben, führen Vergütungsprüfungen durch, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter und Kandidaten den Marktwert für ihre Arbeit erhalten:

„Ich beauftrage eine Vergütungsfirma, unsere Gehälter alle drei Jahre zu überprüfen. Und ich bemühe mich sehr, sicherzustellen, dass unsere Gehälter auf dem Markt wettbewerbsfähig sind“, fügte Bartkowski hinzu.

Diese Einstellung untermauert die ethische Kultur vieler gemeinnütziger Organisationen, in denen sie sich verpflichten, ihre Werte zu leben und sicherzustellen, dass die Mitarbeiter nach besten Kräften gut entlohnt werden.

In einigen Funktionen, wie z. B. hochqualifizierten klinischen Rollen, kann es jedoch zu einem stärkeren Wettbewerb mit kommerziellen Organisationen kommen, da die Lücke zwischen den potenziellen Gehältern größer sein kann.

Paige Flink, CEO von The Family Place, kommentierte: „Wir haben es schwer. Unser Umsatz war dieses Jahr eher auf der Einstiegsebene, weil der Markt verrückt ist und die Leute viel Geld verdienen können.“

Hier kommen die folgenden Elemente ins Spiel.

Mission-Orientierte Kandidaten
MISSIN-DRIVEN CANDIDATES

Geld ist normalerweise nicht der Motivationsfaktor für Talente, die vom gemeinnützigen Sektor angezogen werden. Viele der Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, waren der Meinung, dass sie überhaupt nicht mit kommerziellen Organisationen konkurrieren, da die Kandidaten von der Mission getrieben werden:

„Ich denke, die Leute wählen bereits sanft aus, und sie erkennen, dass sie diesen Kompromiss eingehen, anstatt zu konkurrieren. In den 15 Jahren, in denen ich gemeinnützig tätig war, musste ich nie mit den gewinnorientierten Menschen konkurrieren. Sie haben diese Meinungsänderung bereits vollzogen“, sagte Stacey Malcomson, Präsidentin und CEO von The Senior Source.

Jan Langbein, CEO, Genesis Women’s Shelter & Support, fügte hinzu: „Es geht zurück an Menschen, die etwas bewegen möchten. Es ist jemand, der sagt: ‚Ich möchte, dass mein Tag zählt‘ … Sie müssen ein Feuer im Bauch haben, um Gewalt gegen Frauen und Kinder zu beenden.“

Interessanterweise hatte die Mehrheit der Führungskräfte der von uns befragten gemeinnützigen Organisationen entweder einen kommerziellen Hintergrund oder ihre Kollegen:

„Fast alle Mitglieder meines Führungsteams kommen aus der Unternehmenswelt oder der akademischen Welt. Sie sind wegen der Mission hier, nicht unbedingt wegen der Bezahlung, aber wir müssen sie trotzdem wettbewerbsfähig bezahlen“, sagte Trisha Cunningham, CEO/Präsidentin der North Texas Food Bank.

Es verstärkt die Idee, dass die Gehälter zwar attraktiv sein müssen, aber nicht gewinnorientiert sein müssen, da die Kandidaten zweckorientiert sind.

Dies ist nicht überraschend, aber ein wichtiger Punkt, da die neue Generation von Führungskräften zunehmend missionsorientiert ist. Gemeinnützige Organisationen sollten stolz auf ihre Arbeit sein und dies während des Einstellungsverfahrens klar kommunizieren.

Urlaubsgeld, Sabbaticals, Gesundheitswesen und andere Leistungen
PTO, HEALTHCARE & BENEFITS

In unseren Vorstellungsgesprächen lag der Schwerpunkt auf dem vollständigen Vergütungspaket, nicht nur auf dem Gehalt: „Über unsere Mission hinaus haben wir uns auf die geschäftliche Seite der Human Resources konzentriert.

Wir haben ein umfassendes Leistungspaket geschnürt, das mit dem von gewinnorientierten Unternehmen mithalten kann“, kommentierte Scotty Landry, CEO von Make A Wish, North Texas. Eines der entscheidenden Elemente dieses Gesamtpakets ist ein umfassendes Gesundheitsangebot:

„Das andere, was wir getan haben, ist tendenziell attraktiv, und ich sage nicht, dass wir das für immer tun werden, wir zahlen 100 Prozent der Kosten der Mitarbeitervorsorge. Wir möchten sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter Zugang zu einer guten Gesundheitsversorgung haben“, erklärte Trisha Cunningham, CEO/Präsidentin der North Texas Food Bank.

Ein weiteres attraktives Element, das von vielen unserer Interviewpartner erwähnt wird, ist eine mehr als übliche bezahlte Freizeit: „[Wir bieten] ein wirklich robustes Urlaubspaket an. Sie können anfangen zu verdienen, sobald Sie hier sind.“ erklärte Paige Flink, CEO, The Family Place.

Neben einem umfassenden Leistungspaket müssen Sie wissen, wie Sie es effektiv mit Kandidaten besprechen können, damit der wahre Wert verstanden wird:

„Sie müssen das gesamte Vergütungspaket sehr klar kommunizieren, dass es ein gutes Altersversorgungspaket, Krankengeld usw. beinhaltet und wir eine moderne, tätigkeitsbezogene Bürolandschaft anbieten. Das physische Arbeitsumfeld ist natürlich wichtig“, sagte Ulrika Årehed Kågström, Generalsekretärin von Cancerfonden.

Ein robustes Leistungspaket kann Kandidaten dabei helfen, jegliche Befürchtungen zu zerstreuen, dass ihr Lebensstandard aufgrund eines (im Vergleich zu kommerziellen Positionen) niedrigeren Gehalts reduziert wird – was oft nicht der Fall ist.

Self-Care und Wellness-Unterstützung
SELF-CARE & WELLNESS SUPPORTS

Ein weiterer Trend, den wir sehen, ist eine Zunahme von Unterstützungsdiensten rund um Selbstpflege und Wellness. Diese peripheren Vorteile können für Kandidaten sehr wünschenswert sein.

„Wir bauen Self-Care und solche Dinge als Vorteil hier ein. Wir bringen Leute hinzu, die helfen, sich um die Betreuer zu kümmern“, sagte Paige Flink, CEO, The Family Place.

Die Anziehungskraft für Kandidaten liegt nicht im greifbaren Wert dieser Dienstleistungen, sondern im Eindruck einer mitfühlenden und fürsorglichen Kultur.

Alle Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, kümmerten sich sehr um die Gesundheit und den Lebensstandard ihrer Mitarbeiter und waren großartige Beispiele dafür, wie sie ihre ethischen Werte leben.

Trisha Cunningham, CEO/Präsidentin der North Texas Food Bank, fügte hinzu: „Wir haben letztes Jahr den Gesundheitsdienstleister gewechselt und wir haben viele Dinge gelernt, die wir der Komponente „unser Wohlbefinden“ hinzufügen könnten.

Wir haben gerade einen Fitnessclub-Pass eingeführt, damit Sie nicht nur einem Club beitreten müssen. Sie können hier an einem Yoga-Kurs teilnehmen, hier an einem Zumba-Kurs, hier an einem Pilates-Kurs. So ergibt sich für einige unserer Mitarbeiter eine erschwingliche Option, sich fit zu halten, und wir helfen, die Selbstfürsorge zu unterstützen.“

Flexible Arbeitszeiten und Remote Working (Home Office)
FLEXIBEL HOURS & REMOTE WORKING

Neuerdings ist das Angebot flexibler Arbeitszeiten und Telearbeit zu einem zentralen Angebot geworden, um leistungsstarke Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.

Scotty Landry, CEO von Make A Wish, Nordtexas, kommentierte: „Ich kann nicht genug betonen, wie wichtig Flexibilität für unsere Teammitglieder ist und wie interessiert sich die Bewerber während unseres Vorstellungsgesprächs dafür zeigen. Viele, viele Kandidaten erklären, dass selbst wenn die Bezahlung nicht die höchste ist, die ihnen angeboten wird, die Fähigkeit, ihre Zeit flexibel zu gestalten, den Unterschied ausmacht.“

Landrys Feststellung, dass Kandidaten bereit sind, ihre Gehaltsanforderungen im Austausch für flexibles Arbeiten in auftragsorientierten Organisationen zu reduzieren, wird in der gesamten Branche immer häufiger.

Eine Kultur von Empowerment
A CULTURE OF EMPOWERMENT

(Sinn und Zweck des Empowerments ist es, Menschen mehr Mitbestimmungsrecht, Autonomie und Handlungsspielraum zu geben.)

Das Angebot flexibler Arbeitszeiten und Telearbeit ist nicht nur ein Instrument, um neue Mitarbeiter zu gewinnen; Es ist ein Grundglaube an Empowerment, der Organisationen mit sozialer Wirkung oft innewohnt.

Landry fuhr fort: „Wir erkennen an, dass unsere Mitarbeiter voll ausgebildete Erwachsene sind und in der Lage sind, ihre beruflichen Pflichten mit den Pflichten im Leben in Einklang zu bringen.

Wir wissen, wie viel unsere Mitarbeiter für unsere Mission geben, und wir möchten, dass sie sich wertgeschätzt fühlen. Unsere Kandidaten fühlen sich von immateriellen Werten angezogen, die man nicht beziffern kann.“

Dale Cleaver, CEO, Guide Dogs NSW/ACT, fügte hinzu: „Die Chance, Teil einer Organisation zu sein, die sich verändert, in dem Wissen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Ergebnisse schnell beeinflussen und visualisieren können, die im privaten Sektor manchmal nicht zu finden ist.“

Es ist diese Einstellung von Fairness, Empowerment und Mission, die die Arbeit bei gemeinnützigen Organisationen äußerst lohnend macht. Alle unsere Interviewpartner sprachen darüber, wie wichtig es ist, die Unternehmenskultur sorgfältig mit Blick auf die Mitarbeiter zu gestalten:

„In erster Linie geht es darum, welche Art von Organisation und Umfeld wir ihnen bieten. Wir verbringen viel Zeit mit Kultur und der Entwicklung einer Arbeitsumgebung, die für alle attraktiv ist“, sagte Jennifer Bartkowski, CEO, Girl Scouts of Northeast Texas.

Die Notwendigkeit, Ihre Unternehmenskultur so zu gestalten, dass sie den sich ändernden Erwartungen der Mitarbeiter gerecht wird, gilt insbesondere für jüngere Generationen – dazu später mehr.

Berufliche Entwicklung und Ausbildung
PROFFESIONAL TRAINING & DEVELOPMENT

Investitionen in die berufliche Entwicklung sind im heutigen Umfeld des lebenslangen Lernens für viele Mitarbeiter attraktiv:

„Wir investieren ziemlich viel in unsere Mitarbeiter. Wir führen Einzeltrainings für Manager durch, wann immer jemand in diese Position kommt. Wir führen auch professionelles Coaching durch, wenn es angebracht ist.

Wir haben ein Nachfolgeplanungsprogramm, mit dem wir versuchen, die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter zu entwickeln“, sagte Jennifer Bartkowski, CEO, Girl Scouts of Northeast Texas.

Auch wenn ein Weg an die Spitze nicht möglich ist, steht die Entwicklung im Fokus: „Auch wenn es nicht viele organisatorische Aufstiegsmöglichkeiten gibt, kann ich Ihnen garantieren, dass wir Sie zum Besten Ihres Fachs machen können.

Wir bieten professionelle Entwicklung, Training und Coaching an, und diese Fähigkeiten sind nicht nur auf die Entwicklung der Rollen bei Genesis anwendbar, sondern auch auf jeden Karriereschritt übertragbar, den ein Mitarbeiter in Zukunft machen könnte“, sagte Jan Langbein, CEO von Genesis Frauenhaus & Unterstützung.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt Paige Flink, CEO von The Family Place, die auf die stärkere Spezialisierung in der klinischen Arbeit mit verstärkter Ausbildung reagiert:

„Wo Sie früher einen Master-Abschluss hatten, haben Sie jetzt eine Ausbildung in EMDR, einer Behandlungsmethode die sehr spezifisch und sehr teuer ist. Wenn Sie diese Fähigkeit nicht haben, bilden wir Sie aus. Wir konzentrieren uns auf diese Art der beruflichen Weiterentwicklung.“

Flink fuhr fort: „Wir haben auch ein Online-Lernmanagementsystem mit mehreren Modulen. Wenn Sie ein Einsteiger sind und sich beispielsweise im Management weiterentwickeln möchten, müssen Sie bestimmte Online-Kurse belegen. Wir versuchen ständig, The Family Place auf einem immer höheren Niveau zu professionalisieren.“

Freiwilligenarbeit / Volontariat
VOLUNTEERING

Ein interessantes Ergebnis ist, dass Mitarbeiter von gemeinnützigen Organisationen die Möglichkeit, sich freiwillig an vorderster Front zu engagieren, sehr schätzen:

„Die Fähigkeit unserer Mitarbeiter, mit unseren Wunschfamilien und Wunschkindern zusammenzuarbeiten, wird fast immer als Nummer eins bewertet, wenn wir Mitarbeiter fragen, was sie an ihrem Arbeitsplatz mögen.

Es ist auch einer der Hauptgründe, warum Jobkandidaten angeben, wenn sie gefragt werden, warum sie sich bei Make-A-Wish beworben haben – sie lieben unsere Mission und möchten ein Teil davon sein“, sagte Scotty Landry, CEO, Make A Wish, North Texas.

Stacey Malcomson, Präsidentin und CEO von The Senior Source, teilte diesen Ansatz: „Zu den Anreizen, die wir anbieten, gehört Freizeit für Freiwilligenarbeit. Wir versuchen, flexiblere Zeitpläne zu haben.“

Genau wie Jennifer Bartkowski, CEO, Girl Scouts of Northeast Texas: „Wir nutzen ihre Möglichkeiten, etwas zurückzugeben, wirklich. Wir hatten eigentlich eine Regel, dass man keine Pfadfinderführerin sein durfte, während man bei Girl Scouts arbeitete, und das haben wir gerade geändert, weil wir genug junge Leute hatten, die hereinkamen und sagten: ‚Das will ich auch machen. Ich möchte meine Zeit freiwillig zur Verfügung stellen.‘ Also haben wir das angepasst.“

Aus unserer Recherche geht hervor, dass Gespräche mit potenziellen Kandidaten viel nuancierter und komplexer geworden sind. Die Mission ist wichtig, aber allein nicht genug.

Gemeinnützige Organisationen evaluieren und passen ihr Angebot kontinuierlich an, um wettbewerbsfähig und attraktiv für zielorientierte Führungskräfte zu bleiben, die etwas bewegen wollen.

Führung der nächsten Generation

Unsere Interviewpartner waren der Meinung, dass die nächste Generation von Führungskräften auf einzigartige Weise von gemeinnütziger Arbeit angezogen wird, da sie zweckorientiert sind:

„Unser Team besteht zu etwa 50 % aus Millennials. Wie Studien gezeigt haben, bietet die Verbundenheit mit einer Sache eine tiefe Verbindung für Millennials und fördert das Engagement“, kommentierte Scotty Landry, CEO, Make A Wish, North Texas.

Stacey Malcomson, Präsidentin und CEO von The Senior Source, fügte hinzu: „Ich habe das Gefühl, dass die Millennials diese Bedeutung wirklich in ihrer Arbeit haben wollen, und sie sind bereit, dafür Geld zu opfern.

Ich denke, es ist in dieser Hinsicht unser Glück. Ich glaube, die Leute wollen anderen wirklich helfen.“

Ein weiteres großartiges Merkmal jüngerer Generationen ist laut Alissar Barakat, Gründer und Präsident der DAR AL ALI Association, ihre Fähigkeit, mit ständigen Veränderungen umzugehen:

„Das libanesische Umfeld ist nie stabil, aber aufgrund seiner ständigen Instabilität ist die nächste libanesische Generation in Change Management mit all seinen Aspekten geschult und das spiegelt sich in ihrer Arbeit mit uns wider.“

Der Aufbau einer Talentpipeline für die Besetzung von Einstiegspositionen und den Aufstieg bis zur C-Suite (Vorstandsetage) ist ein wesentlicher Bestandteil der Talentstrategie von Non-Profit-Unternehmen.

Welche der Elemente zur erfolgreichen Gewinnung neuer Mitarbeiter sind besonders entscheidend für die nächste Generation von Führungskräften?

Inklusives Organisationsdesign

Die wichtigste Botschaft, die wir aus unseren Untersuchungen erhalten haben, war, dass die gesamte Organisation – Marke, Prozesse, Richtlinien und Werte – mit Blick auf Ihre Zielmitarbeiter gestaltet werden muss.

Dieser benutzergesteuerte Designprozess zahlt sich laut Dale Cleaver, CEO, Guide Dogs NSW/ACT, aus: „Unsere Marke wird derzeit neu entwickelt, um sie zeitgemäßer und attraktiver für jüngere Bevölkerungsgruppen, einschließlich Mitarbeiter, zu machen.“

Und diese Bemühungen sind nicht oberflächlich: „Unsere organisatorischen Werte wurden kürzlich gemeinsam mit Mitarbeitern, einschließlich jüngerer Mitarbeiter, entworfen, und wir arbeiten allgemein an unserer Kultur, um sie von einem hierarchischen und formalen Stil wegzubewegen.“

Trisha Cunningham, CEO/Präsidentin der North Texas Food Bank, betonte auch, wie wichtig es ist, Ihre Kultur so zu gestalten, dass sie den sich ändernden Motivationen der neuen Führungsgeneration entspricht:

„In den letzten 18 Monaten haben wir wirklich eine Kultur der Selbstbestimmung gegenüber einer Kultur der Direktive vorangetrieben weil wir wissen, dass viele jüngere Mitarbeiter die Welt verändern wollen.

Sie wollen nicht hereinkommen und sich von jemandem sagen lassen, dass ich möchte, dass du das tust. Sie wollen, dass auch ihre Ideen gehört werden. Wir haben diese Kultur der Ermächtigung eingeführt und wir hatten tatsächlich eine 20-prozentige Steigerung von unserer letzten Umfrage zum Mitarbeiterengagement, in der Tatsache, dass sich die Mitarbeiter ermächtigt fühlen, was fantastisch ist.“

Flexibles Arbeiten und maßgeschneiderte Leistungspakete

Während flexible Arbeitszeiten und Fernarbeit für alle Generationen wünschenswert sind, ist dies ein „attraktiver Vorteil, insbesondere für junge Menschen“, sagte Jennifer Bartkowski, CEO, Girl Scouts of Northeast Texas.

Bieten Sie Flexibilität bei der Arbeitsbereitstellung, um Ihre Suche für ein breiteres Spektrum von Kandidaten zu öffnen. Dies gilt insbesondere für behinderte oder chronisch kranke Menschen.

Es ist auch wichtig, die spezifischen Bedürfnisse jüngerer Zielgruppen zu erkennen und zu erkennen, wo zusätzliche Unterstützung gegeben werden sollte:

„Wir stellen auch fest, dass viele jüngere Arbeitnehmer nicht verstehen, warum sie in eine Altersvorsorge investieren sollten. Wir tragen bis zu fünf Prozent pro Jahr zur Altersvorsorge der Mitarbeiter bei, was ebenfalls ein unglaublicher Vorteil ist.

Wir bringen zusätzliche Ressourcen ein, um unseren Mitarbeitern dabei zu helfen, ihr Finanzwissen zu erweitern und auch, wie sie ihre persönlichen Finanzen verwalten müssen“, sagte Trisha Cunningham, CEO/Präsidentin der North Texas Food Bank.

Führungsprogramme

Eine weitere wichtige Strategie, um neue junge Führungskräfte zu gewinnen, besteht darin, Begünstigten, Freiwilligen oder Berufseinsteigern die Möglichkeit zu bieten, durch Führungsprogramme Manager zu werden:

„Wir haben, was wir ein Leadership Institute nennen. Wir wählen zehn Personen aus der Runde aus und bringen jeden Monat Leute zu uns, die mit ihnen sprechen.

Die Teilnehmenden werden von Hand als Mitarbeitende mit hohem Potenzial ausgewählt, die zusätzliches Führungstraining benötigen.

Wir verknüpfen alles, was wir tun, mit der Mission, aber wir lassen sie auch wissen, dass wir durch dieses Leadership Institute in sie investieren“, sagte Cunningham. Alissar Barakat, Gründer und Präsident der DAR AL ALI Association.

Er nutzt die Gemeinschaftsarbeit mit jungen Begünstigten, um neue Führungskräfte zu identifizieren: „Diese Bekanntheit ermöglicht es uns auch, junge vielversprechende Führungskräfte zu identifizieren und ihnen zu helfen, ihre Führungsqualitäten auszuüben, indem wir sie mit verschiedenen Teams zusammenbringen, um gemeinsame Ziele, die der Gesellschaft zu gute kommen, in der sie leben zu erreichen.“

Ulrika Årehed Kågström, Generalsekretärin von Cancerfonden, sah in ihrer früheren Funktion als Generalsekretärin des Roten Kreuzes einen großen Vorteil in diesem Ansatz:

„Wir haben keine Jugendorganisation [bei Cancerfonden], wo man junge Talente für die Organisation interessieren könnte dann an die Muttergesellschaft wie das Rote Kreuz geleitet, das ist einer ihrer Vorteile.“

Ausbildung

Sowohl The Family Place als auch Genesis Women’s Shelter & Support ziehen jüngere Mitarbeiter durch Schulungs- und Entwicklungsprogramme an, die den Mitarbeitern einen logischen nächsten Schritt zum Aufbau klinischer Erfahrung bieten.

Die Bindung kann jedoch schwierig sein – nach vollständiger Ausbildung wechseln viele in die Privatpraxis: „Bei Genesis kämpfen wir nicht darum, die jüngere Generation anzuziehen.

Unser Fokus liegt eher darauf, ob die Kandidaten emotionale Reife, Tatkraft und Leidenschaft zeigen“, sagt Jan Langbein, CEO, Genesis Women’s Shelter & Support.

Flexible Jobanforderungen

Arbeitgeber in allen Branchen konzentrieren sich zunehmend auf das Potenzial und nicht auf die formale Erfahrung. Dies gilt insbesondere für die Einstellung von nicht-klinischen Stellen in gemeinnützigen Organisationen.

„Wir haben uns entschieden, unseren Fokus auf das Potenzial jüngerer Kandidaten zu richten, anstatt zu viel Wert auf formale Anforderungen zu legen.

Die Anforderungen, die wir an Führungskräfte stellten, waren unrealistisch. Stattdessen konzentrieren wir uns darauf, mehr Führungsebenen zu schaffen, eine Art Führungspositionen auf Einstiegsebene.“

Rekrutierungsprozesse

Zusammen mit einem umfassenden Paket, einer starken Marke und einer werteorientierten Kultur sind gemeinnützige Organisationen erfolgreich darin, talentierte Führungskräfte anzuziehen und zu halten, indem sie ihre Rekrutierungsprozesse bewerten und ändern.

Onboarding ist entscheidend

Bei jeder Neueinstellung kann das Risiko eines Kulturschocks bestehen, aber dies kann für Führungskräfte, die von gewinnorientierten Organisationen wechseln, noch größer sein.

Mehrere Befragte kommentierten die entscheidende Bedeutung einer gut entwickelten Onboarding-Strategie zur Minderung von Risiken:

„Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter, insbesondere von außerhalb unseres Sektors, legen wir einen größeren Fokus auf ihren Onboarding-Prozess, bis sie sich an ihre neue Arbeitsweise, die neue Umwelt und unsere Kultur gewöhnt haben.

Dieser Prozess hat einen Wert, der nicht in Geld gemessen werden kann“, sagte Ulrika Årehed Kågström, Generalsekretärin des Cancerfonden.

Verwenden Sie eine Suchfirma

Alle unsere Befragten haben Executive-Search-Firmen in Anspruch genommen, um ihren wachsenden Bedarf an Talenten zu decken.

Jan Langbein, CEO, Genesis Women’s Shelter & Support, kommentierte eine Suche, die im Ergebnis besonders gut verlief: „Ich brauchte die technische Hilfe, um einen Major Gift Officer einzustellen.

Durch die Zusammenarbeit mit einer Executive-Search-Firma habe ich den Jackpot aller Jackpots geknackt! Sie kümmert sich nicht nur um das Thema, sondern sie hat auch einen spezialisierten Hintergrund, ist kulturell fit und hat messbare Ziele gesetzt und übertroffen.“

Einige Non-Profit-Führungskräfte können auf Widerstand stoßen, wenn es um die Nutzung von Suchfirmen geht, möglicherweise aufgrund begrenzter Budgets oder eines Basisansatzes bei der Einstellung.

Kathryn Allen, Region Senior Vice President, American Heart Association, hält dies für einen Fehler: „Sie denken zu kurz.“

Eine Investition im Voraus kann viele Einstellungsrisiken mindern und Ihnen helfen, auf ein umfassenderes Netzwerk talentierter Fachleute zuzugreifen.

Kultur vermitteln

Eine großartige Marke und Kultur zu haben ist unerlässlich, aber ohne eine intelligente Kommunikationsstrategie kann sie auch nur in einem Vakuum existieren.

Unsere Interviewpartner legten großen Wert darauf, dass sich ihre Mitarbeiter glücklich, engagiert und einbezogen fühlen, und ermutigten sie dann, ihre Erfahrungen öffentlich zu teilen:

„Es hieß einmal, dass „Make-A-Wish die Southwest Airlines der gemeinnützigen Welt ist“. Wir lieben diese Analogie. Wir streben nach einer Kultur, die Spaß macht.

Ein Ort, an dem jeder gerne zur Arbeit kommt. Eine, bei der Mitarbeiter gerne den Hashtag #bestjobever in ihren Social-Media-Beiträgen verwenden.

Wir erreichen dieses Niveau nicht immer bei jedem Mitarbeiter, aber wir versuchen es“, kommentierte Scotty Landry, CEO, Make A Wish, North Texas.

Paige Flink, CEO von The Family Place, verbindet dieses Teilen in den sozialen Medien direkt mit ihrer Einstellungsstrategie: „Wir veröffentlichen lustige Dinge, die wir bei The Family Place tun, oder versuchen, interessantere Posts zu veröffentlichen als nur Stellenausschreibungen.“

In Bezug auf die Einstellung von Sozialarbeitern bemerkte Barakat einen Trend zu größerem Interesse an gemeinnützigen Organisationen, die ihre Bemühungen unterstützt haben:

„In letzter Zeit verfolgen die meisten Sozialarbeiter die Leistung der humanitären NGOs im Land und wir werben Sie für unsere Arbeit, indem Sie unsere Erfolge in den sozialen Medien posten.“

In der Vergangenheit wurde viel Wert darauf gelegt, dass Kandidaten eine positive Online-Präsenz benötigen. Das gilt heute auch für Organisationen. Kandidaten nutzen soziale Medien zunehmend als Fenster zum Unternehmen und wollen so viel Einblick wie möglich in ihre zukünftige Arbeitsumfeld.

Aus einem anderen Blickwinkel denken

Der letzte auffällige Einstellungstrend aus unserer Recherche ist die Bereitschaft, über traditionelle Einstiegswege oder Hintergründe hinauszublicken:

„Wir suchen nicht so sehr nach bestimmten Fundraisern, sondern nach Menschen, die sich für den Verkauf interessieren.

Ich denke, dass gemeinnützige Organisationen sich ansehen müssen, welche übertragbaren Fähigkeiten und welche ähnlichen Branchen es gibt“, erklärte Kathryn Allen, Region Senior Vice President, American Heart Association.

Diversität

Während alle Organisationen unter zunehmender öffentlicher Kontrolle stehen, um ihre Führung zu diversifizieren, wird der Druck auf gemeinnützige Organisationen verstärkt, die oft an höhere Standards gebunden sind als kommerzielle Organisationen.

Eine Herausforderung, die für die Non-Profit-Branche einzigartig ist, ist die Notwendigkeit, mehr Männer für Positionen in der gesamten Organisation zu gewinnen:

„Wir achten auf Vielfalt, ob es darum geht, mehr Männer einzustellen oder zu versuchen, Führungskräfte einzustellen, die Vielfalt repräsentieren. Wir sind uns dessen sehr bewusst, aber wir sind auch ziemlich erfolgreich dabei“,

sagte Paige Flink, CEO von The Family Place. Stacey Malcomson, Präsidentin und CEO von The Senior Source, fügte hinzu, dass sie in Bezug auf Vielfalt „mehr besorgt darüber sei, Männer hinzuzufügen“, was die Extremität des Problems demonstriert.

In der gesamten Branche gibt es jedoch noch viel zu tun, wenn es um die Gleichstellung der Geschlechter an der Spitze geht, wobei Frauen auf CEO- und Vorstandsebene immer noch zurückfallen.

Dieses Problem der geringeren Vertretung von Frauen an der Spitze erstreckt sich auf alle Bereiche der Diversität. Malcomson fuhr fort: „Unsere jüngeren Mitarbeiter sind sehr vielfältig, aber auf unserer Direktorenebene ist es nicht so vielfältig.“

Was können Führungskräfte also tun, um mehr Vielfalt und Inklusion zu fördern?

Flexible Jobanforderungen

Jan Langbein, CEO, Genesis Women’s Shelter & Support, betonte, dass formale Bildungsanforderungen ein Hindernis für die Einstellung vielfältiger Kandidaten darstellen:

„Wir stellen fest, dass Hochschulen für diesen Funktionsbereich einfach nicht sehr vielfältig sind. Wir stellen Kandidaten auf Master-Niveau ein, was schwierig sein kann.“

Ulrika Årehed Kågström, Generalsekretärin von Cancerfonden, erlebte das gleiche Problem: „Wir sind nicht so erfolgreich bei der Rekrutierung von Personen aus Bereichen mit geringer sozioökonomischer Stärke, da hohe Anforderungen an frühere Erfahrungen gestellt werden, was wir jetzt versuchen zu ändern.“

Laut Paige Flink, CEO von The Family Place, fallen diese Barrieren jedoch zunehmend: „Die Vielfalt unserer Bevölkerung in Texas verändert sich, und Bildung ist für unterschiedliche Menschen leichter zugänglich.“

Dennoch ist es eine wichtige Strategie, eine vielfältige Belegschaft anzuziehen, in Bezug auf die Arbeitsplatzanforderungen flexibel zu bleiben und Schulungen für formelle Qualifikationen anzubieten.

Bereiten Sie sich auf die Langstrecke vor

Die Umsetzung von Strategien zur Unterstützung vielfältiger Einstellungen kann laut Ulrika Årehed Kågström, Generalsekretärin von Cancerfonden, auf Widerstand von bereits überforderten Mitarbeitenden von gemeinnützigen Organisationen stoßen:

„Die Personalbeschaffungsmanager haben mit ihrem Bedürfnis, schnell jemanden einzustellen, zu kämpfen, um unserem Bedürfnis nachzukommen, die Profile in Frage zu stellen und unterschiedliche Talente zu finden.

Es war die Personalabteilung und ich als Generalsekretär, die sich für diese Rekrutierungsstrategie einsetzen mussten und versuchten, den Widerstand, auf den wir bei den Managern gestoßen sind, zu trainieren.“

Trotz der Schwierigkeiten glaubt Kågström, dass die Früchte bald offensichtlich werden: „Da wir nun schon seit einiger Zeit mit dieser neuen Strategie arbeiten, wird der Widerstand immer geringer, wenn die Manager die Ergebnisse sehen. Die Leute, die wir jetzt einstellen konnten bereichern die Organisation.“

Nutzen Sie Suchfirmen, um die Reichweite zu erweitern

Wie oben besprochen, kann die Einstellung diverser Kandidaten nach jahrzehntelangen Ausgrenzungspraktiken ein komplexer Prozess sein – aber eine Personalberatung kann helfen:

„Die Organisation muss sich bewusst für Vielfalt und jüngere Mitarbeiter einsetzen und dann müssen sie die Ressourcen beschaffen, wie zum Beispiel eine Suchfirma beauftragen, um sie zu finden“, kommentierte Kathryn Allen, Region Senior Vice President, American Heart Association.

Zusammenfassend sind hier die wichtigsten Dinge, die Sie beachten sollten, wenn Sie versuchen, Ihr Unternehmen zu diversifizieren:

1. Flexibilisieren Sie formale Anforderungen. Stellen Sie nach Potenzial ein, nicht nur nach Erfahrung.

2. Bereiten Sie sich auf die Langstrecke vor. Die Einstellung für vielfältige Talente kann einige bedeutende Änderungen erfordern, aber die Dividenden kommen bald.

3. Erweitern Sie Ihre Reichweite mit Suchfirmen. Personalberatungen sind eine wichtige Erweiterung Ihres HR-Teams, um Ihnen dabei zu helfen, den Zugang zu unterschiedlichen Talenten zu erweitern.

Leistungsmanagement
PERFORMANCE MANAGEMENT

Leistungsmanagement in gemeinnützigen Organisationen arbeitet mit extrem hohen Einsätzen. Die Arbeitsleistung kann für das Leben von Millionen von entscheidender Bedeutung sein, und externe Geldgeber haben strenge Leistungsanforderungen:

„Ich denke, viele Menschen missverstehen gemeinnützige Organisationen und denken, dass wir keine Unternehmen sind oder dass wir keine formelle Struktur haben.

Deshalb arbeiten wir sehr hart daran, ein Unternehmen des 21. Jahrhunderts zu sein, was bedeutet, dass wir Leistungsstandards haben müssen“, sagte Jennifer Bartkowski, CEO, Girl Scouts of Northeast Texas.

Die Produktivität wird oft genau überwacht, um sicherzustellen, dass die Finanzierungsziele und Wirkungsziele erreicht werden: „Die Messung der Produktivität ist eine andere Sache, die wir wirklich eingeführt haben.

Wir haben jetzt ein Online-Kundenverfolgungssystem, mit dem wir in Echtzeit sehen können, wie viele Kunden Sie wöchentlich sehen, und dafür gibt es eine Rechenschaftspflicht“, sagte Flink.

Im Einklang mit den Werten von Empowerment geht es bei diesem Tracking nicht um die Kontrolle der Mitarbeiter, sondern darum, sicherzustellen, dass sie so viele Menschen wie möglich erreichen, die ihre Dienste benötigen.

Gemeinnützige Organisationen haben oft lange Wartelisten oder Deckungslücken aufgrund von Finanzierungsengpässen. Eine Lösung besteht darin, mehr Geld zu sammeln; eine andere ist die Leistungsmaximierung.

Bewertung in Echtzeit
REAL-TIME ASSESSMENT

Eine fortlaufende Bewertung in Echtzeit ist unerlässlich, um die größtmögliche Leistungssteigerung zu erzielen: „Unser Leistungsbewertungssystem ist eher ein kontinuierlicher als ein periodischer Prozess“, erklärte Alissar Barakat, Gründer und Präsident der DAR AL ALI Association.

Scotty Landry, CEO von Make A Wish, Nordtexas, fügte hinzu: „Der größte Wert für unser Unternehmen ergibt sich aus unserer Fähigkeit, im Laufe des Jahres schnelle Kurskorrekturen vorzunehmen, da unsere Manager und Teammitglieder die Gesamtziele und Fortschritte regelmäßig und nicht nur einmal bewerten ein Jahr.“

Dieser Ansatz beinhaltet eine tägliche Berichterstattung im Fundraising-Team von American Heart: „Die Person sendet täglich einen Bericht darüber, wo sie im Vergleich zu ihrem Ziel steht“, erklärte Kathryn Allen, Region Senior Vice President, American Heart Association.

Der Mythos, dass gemeinnützige Organisationen weniger Anforderungen an das Leistungsmanagement haben als kommerzielle Organisationen, ist eindeutig falsch.

Kommerzieller Einfluss
COMMERCIAL INFLUENCE

Alle Befragten haben ihre Leistungsmanagementsysteme eng an denen von kommerziellen Organisationen angelehnt – dies ist nicht überraschend, wenn man bedenkt, dass viele Non-Profit-Führungskräfte einen kommerziellen Hintergrund haben.

Manchmal beinhaltet dies leistungsgebundene finanzielle Anreize: „Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie für Ihre Leistung differenziert bezahlt werden, dann ist dies definitiv ein Motivator für Sie, weiterhin hervorragende Leistungen zu erbringen.

Eine Größe passt nicht allen – und wir alle wissen, dass Sie aufgrund des Unternehmenshintergrunds und der Unternehmensstruktur eine differenzierte Bezahlung erhalten“, sagte Trisha Cunningham, CEO/Präsidentin der North Texas Food Bank.

Kathryn Allen, Region Senior Vice President, American Heart Association, fügte hinzu: „[Spendensammler] können bis zu 25 Prozent ihres Gehalts als Prämien erhalten. Ich habe das Gefühl, dass wir uns mehr an der Privatwirtschaft orientiert haben als an anderen gemeinnützigen Organisationen.“

Doch laut Barakat gibt es einen entscheidenden Unterschied: „Obwohl unser Leistungsbewertungssystem dem Privatsektor irgendwie ähnlich ist, ist das Endergebnis unserer Mission anders, und das macht einen großen Unterschied, weil der Privatsektor sich auf Profit und Gewinn konzentriert, während unsere Mission ein besseres Leben und Wohlergehen der Menschen ist, das keinen Gewinn beinhaltet und bei dem Ethik, Wohlwollen und Werte eine wichtige Rolle bei der Leistung der Mitarbeiter spielen.“

Die Einbeziehung ethischen Verhaltens in Leistungsbeurteilungen ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal, das zunehmend von kommerziellen Organisationen übernommen wird, da sie einer stärkeren öffentlichen Kontrolle ausgesetzt sind.

Die Notwendigkeit, sich anzupassen Auch wenn es Einflüsse aus anderen Branchen oder Erfahrungen aus der Vergangenheit gibt, ist es wichtig, die Plattform an Ihre spezifischen Bedürfnisse anzupassen:

„Wir arbeiten mit Beratungsteams und externen Partnern zusammen, stellen aber immer sicher, dass wir das System selbst besitzen. Andernfalls ist es schwierig, Eigentum an dem System zu etablieren, und es wird nicht verwendet, wir müssen die Verantwortung dafür übernehmen und das Gefühl haben, dass es uns gehört“,

sagte Ulrika Årehed Kågström, Generalsekretärin von Cancerfonden Manchmal schließt dies auch eine Erweiterung über die traditionelle Verwendung hinaus ein: „Wir haben dieses Instrument genommen und es auf den Interviewprozess zurückgeführt.

Mein Interviewprozess besteht aus mehreren Schritten, und einer der Schritte ist dieses Panel-Interview, bei dem wir versuchen, die Erfolgswahrscheinlich-keit am Ende des Jahres vorherzusagen. Das Instrument, das wir im Interviewprozess verwenden, stammt aus der jährlichen Bewertung“, sagte Stacey Malcomson, Präsidentin und CEO von The Senior Source.

Die Auswirkungen des Leistungsmanagements

Erfolgreiche Leistungsmanagementsysteme führen zu größerer Verantwortlichkeit und datengesteuertem Handeln: „Wir handeln jetzt viel schneller als je zuvor in der Vergangenheit bei Leistungsproblemen, weil einer unserer Werte die Verantwortlichkeit ist, und wenn Sie keine Leistung erbringen, müssen wir handeln darauf“, erklärte Jennifer Bartkowski, CEO, Girl Scouts of Northeast Texas.

Scotty Landry, Make A Wish, fügte hinzu: „Wir hatten früher ein sehr kompliziertes Leistungsmanagementsystem, das die Zeit unserer Manager verschwendete und die Teammitglieder nicht in den Prozess involviert waren.

Das GPS-System (Growth/Plan/Support), das von unserem Führungsteam entwickelt wurde und auf Systemen des Privatsektors basierte, hat die Leistung unseres Teams verbessert, indem sichergestellt wurde, dass klare Erwartungen festgelegt und das ganze Jahr über überwacht werden.“

Wenn das System jedoch nicht funktioniert, kann es eine Organisation aus der Bahn werfen – wie damals, als Jennifer Bartkowski, CEO, Girl Scouts of Northeast Texas, weit verbreitete Probleme mit einer neuen Initiative zur Kundenbindung hatte:

„Ich ging zum Vorstand, nachdem wir es implementiert hatten, und sagte: Sehen Sie, wir haben unser System hier kaputt gemacht. Wir haben die Organisation kaputt gemacht und müssen sie wieder aufbauen.“ Bartkowski nutzte diesen Zusammenbruch als Chance, harte Führung zu demonstrieren und keine Angst vor Herausforderungen oder Misserfolgen zu haben:

„Es war eine Art Segen, weil es schwieriger gewesen wäre, Veränderungen herbeizuführen, wenn wir das nicht durchbrochen hätten. Außerdem haben wir einen guten Ruf dafür, harte Dinge zu tun.“

Es ist diese Art von Führung, die Mitarbeiter ermutigt, zu testen, zu scheitern, zu lernen und innovativ zu sein.

Öffentliche Kontrolle

In allen Sektoren nimmt die öffentliche Kontrolle zu, da unethisches Verhalten zunehmend aufgedeckt wird und Verbraucher wertorientierte Kaufentscheidungen treffen.

Aber dieses Umfeld ist für gemeinnützige Organisationen nicht neu: „Wir haben das Gefühl, dass wir schon immer unter die Lupe genommen wurden. Ich fühle mich jetzt nicht anders, weil wir in unserer Organisation schon immer eine Verantwortlichkeitsstruktur hatten.

Wir wurden immer sowohl von unseren staatlichen Geldgebern als auch von externen Prüfern geprüft“, sagte Paige Flink, CEO von The Family Place.

Außerdem haben Geldgeber strenge Regeln, die gemeinnützige Organisationen zur Rechenschaft ziehen, und die Strafen für das Verfehlen von Zielen können bedeuten, dass die Finanzierung insgesamt verloren geht:

„Ich denke, unsere Anbieter sind es, die uns zur Rechenschaft ziehen. Wir haben viel staatliche Förderung, das hilft uns. Wir sind sehr kennzahlenbasiert und haben viele Möglichkeiten zu zählen.

Ein Großteil unserer Finanzierung stammt aus privaten und öffentlichen Zuschüssen, daher müssen wir die ganze Zeit auf Trab sein. Und darauf sind wir stolz. Andernfalls werden die Leute Sie nicht finanzieren.

Sie wollen das Ergebnis wissen“, erklärte Stacey Malcomson, Präsidentin und CEO von The Senior Source.

Obwohl es positiv ist, ergebnisorientiert und rechenschaftspflichtig zu sein, betonte Ulrika Årehed Kågström, Generalsekretärin von Cancerfonden, dass zu viel Vorsicht Innovation und Leistung lähmen könnte:

„Es besteht eine starke Angst, nicht das Richtige/das Falsche zu tun, was behindert die Entwicklung und schafft den Fokus auf Details.“

Dieser Druck, „das Richtige zu tun“, wurde auch von Trisha Cunningham, CEO/Präsidentin der North Texas Food Bank, erwähnt: „Wir sind eine sehr prominente Organisation. Unsere Markenstudie zeigt, dass wir die höchste Bekanntheit haben, also wollen wir sicherstellen, dass wir das nicht riskieren und die Dinge richtig machen.“

Angesichts des zunehmenden Drucks, sich zu Problemen zu äußern, kann eine zu hohe Risikoscheu dazu führen, dass Chancen verpasst werden, Markenbekanntheit aufzubauen und sich für Ihre Begünstigten einzusetzen.

Aber es lässt sich nicht leugnen, dass die öffentliche Kontrolle strenger denn je ist, daher verstehen wir wirklich die Notwendigkeit, vorsichtig vorzugehen.

Schlusskommentare

Das Anwerben, Entwickeln und Halten von Talenten in gemeinnützigen Organisationen wird immer komplexer.

Führende Organisationen entwickeln ihren Ansatz ständig weiter, und im Mittelpunkt ihres Erfolgs steht ein tiefes Engagement für die Stärkung der Mitarbeiter und ein integratives Organisationsdesign.

Trotz der bevorstehenden Herausforderungen sind alle Entwicklungen, die wir aufgedeckt haben, äußerst positiv für die Mitarbeitererfahrung und für die Maximierung der Servicebereitstellung für diejenigen, die sie am dringendsten benötigen.

Wir würdigen die unglaubliche Arbeit der Führungskräfte, die den gemeinnützigen Sektor vorantreiben.

Bild von congerdesign

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Dieser Report stammt aus den USA. In manchen Dingen sind die USA voraus – in anderen zurück. Auch bei uns stehen gemeinnützige Organisationen vor den gleichen Herausforderungen. Möchten Sie auch neue Wege gehen? Melden Sie sich bei mir.

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